Logistyka

Firmy doradcze a działy zakupów

2007-03-14 14:16

Wpływ na to ma niewątpliwie z jednej strony globalizacja, która otworzyła nowe rynki zaopatrzeniowe, a z drugiej strony liczne przykłady dużych korporacji, które wdrażając nowe doskonalsze rozwiązania w zakupach udowodniły, że zakupy mogą być istotnym źródłem przewagi konkurencyjnej (generując zyski i rewelacyjne oszczędności). Zmiany dostrzegło również środowisko naukowo - akademickie, które wypracowało nowe teorie i metody analityczne pozwalające lepiej zrozumieć relacje pomiędzy kupującym a dostawcami oraz dostarczające „know how”, w jaki sposób optymalnie budować struktury organizacyjne i procesy w obszarze zakupów (Monczka, Van Weele, Lyssons, Kraljic i wielu innych).

Bardzo ważną rolę w „dyfuzji wiedzy” w dziedzinie zakupów wśród korporacji mają również firmy doradcze. Na rynku pojawiły się liczne usługi z dziedziny wdrażania nowych metodyk budowania strategii wyboru źródeł zaopatrzenia („strategic sourcing methodology”), centralizacji zakupów, zarządzania relacjami z dostawcami. Firmy informatyczne rozwinęły systemy klasy SRM (Supplier Relationship Manahgement), eProcurement (elektroniczne zaopatrzenie) oraz aukcje elektroniczne. Pojawiły się również firmy doradcze oferujące usługi typu BPO (Business Process Outsourcing) w obszarze zakupów.

Firmy doradcze propagujące zmiany w zakupach wielokrotnie spotkały się ze sporą nieufnością ze strony dotychczasowych służb zaopatrzeniowych. Ta początkowa nieufność ma wiele źródeł. Nieufność może wynikać ze strachu przed zmianą. Wiele osób ceni sobie komfort stałej, rutynowej pracy i nie chce podejmować wysiłku, aby nauczyć się nowych metod pracy lub przyjąć na siebie nowe obowiązki. Inną przyczyną może być to, że inicjatorem zmian w organizacji jest Zarząd, który często podejmując decyzje nie konsultuje ich z kierownikami średniego szczebla i pracownikami operacyjnymi. Systemy informatyczne, pozwalające na automatyzację rutynowych czynności oraz zmiany struktur organizacyjnych mogą również budzić obawy przed utartą dotychczasowych stanowisk pracy.

Bardzo często opór przed usługami firm doradczych pojawia się również u pracowników spoza działów zakupów, które do tej pory podejmowały decyzje, co do wybory źródeł zaopatrzenia. Wynika to z faktu, że wprowadzane zmiany bardzo często prowadzą do tego, że decyzje o wydatkowaniu pieniędzy są skupione w wąskiej grupie specjalistów odpowiedzialnych za wybór źródeł zaopatrzenia dla całej organizacji. Konsekwencją jest odebranie „insygnia władzy”, jakim jest zaciąganie zobowiązań w imieniu firmy licznej grupie osób (najczęściej szefom poszczególnych jednostek organizacyjnych).

Nieufność wobec konsultantów nie musi wynikać ze strachu przed zmianami, często ma przyczyny obiektywne, a wina leży po stronie firm doradczych. Takie sytuacje mają miejsce wtedy, kiedy zatrudniony doradca przekonał do siebie Zarząd modnymi i nośnymi hasłami typu: „Startegic Sourcing”, „Cost Killing” etc.., ale do prac koncepcyjnych przygotował Zespół, który posiada niewielkie doświadczenia w tego typu projektach, a wiedza teoretyczna jest bardzo powierzchowna i nie uwzględnia specyfiki danej branży.

Nieprzychylny stosunek pracowników działu zakupów do firm doradczych może również wynikać z faktu, że mogą być one postrzegane jak swoiści „kontrolerzy”, których zadaniem jest raportowanie wykrytych nieprawidłowości bezpośrednio do Zarządu, co z resztą czasami jest bliskie prawdy.

Firmy doradcze prowadząc projekt, który zmienia organizację pracy działu zakupów powinny być świadome zagrożeń wynikających z „oporu pracowników”. Ryzyka z tym związane powinny być zidentyfikowane już na etapie sprzedaży i za pomocą odpowiednich działań komunikacyjnych zaadresowane do odpowiednich grup docelowych. Jak pokazuje praktyka przeprowadzenie cyklu szkoleniowego, w trakcie, którego wyjaśnione zostaną nowe zasady działania, przedstawione zostaną przykłady innych korporacji, które wdrożyły podobne projekty oraz korzyści z nowych przyjętych rozwiązań pomagają znacząco „przełamać pierwsze lody”. Następnym krokiem, aby zbudować partnerską relację powinno być zaangażowanie pracowników zakupów w budowę rozwiązań już na etapie koncepcji. Warto również pamiętać o tym, aby projekt miał odpowiednią rangę w organizacji, tzn. aby był pod bezpośrednim nadzorem Zarządu, a najlepiej, gdyby członek zarządu był członkiem Komitetu Sterującego Projektu.

Liczne przykłady projektów pokazują bez wątpienia, że sukcesem kończą się tylko te projekty, w trakcie, których uda się zbudować partnerską relację pomiędzy pracownikami działów zakupów a firmą doradczymi. Z jednej strony dział zakupów dzięki projektowi może wzmocnić swoją pozycję w organizacji i zacząć być postrzeganym jak jednostka funkcjonalna, która pełni istotną rolę w kreowaniu wartości korporacji. Z drugiej strony współpraca firmy doradczej z działem zakupów oparta na wzajemnym zaufaniu pozwala stworzyć rozwiązanie, które najlepiej zaadresuje potrzeby organizacji i finalnie przyniesie najlepsze rezultaty.

Autor: Hubert Kardasz, Dyrektor Działu Konsultingu Marketplanet