Logistyka

Jakie błędy popełniają menedżerowie w dziale zakupów?

2007-03-06 17:06

1. Oceny dostawców mają cel

Prawie każdy dział zakupów posiada w swoich procedurach ocenę współpracy z dostawcą, z reguły zawierają one: informacje o jakości, ewolucji cen i terminowości dostaw. Taki system oceny nie pozwala jednak na wystarczające zrozumienie na linii dostawca - przedsiębiorstwo. Zasadniczym punktami współpracy jest powiązanie kryteriów oceny z celami biznesowymi naszego przedsiębiorstwa, a także z celami działu zakupów. Istotnym elementem oceny dostawców jest również regularne dostarczanie informacji zwrotnej na temat naszego zadowolenia bądź niezadowolenia ze współpracy. Kolejnym krokiem na drodze integracji może być również ustalenie szczegółowej listy kluczowych wskaźników, która umożliwi przejrzystą i zrozumiałą ocenę współpracy. Wyniki poszczególnych dostawców powinny później posłużyć do układania planów współpracy i analizy sposobu zarządzania relacjami z danym partnerem biznesowym. Ciekawy pomysł oceny dostawców wypracował Sun Microsystems, który prowadzi otwartą listę oceny i co roku rozdaje certyfikaty dla najlepszych dostawców. Oprócz nagród w każdej z kategorii dostawców, wybierany jest również dostawca roku, którym w tym roku został AMD. Uzasadnieniem werdyktu było nie tylko spełnienie przez dostawcę podstawowych kryteriów dotyczących ceny, jakości i warunków dostawy, ale również wykroczenie poza te kryteria i otworzenie przed przedsiębiorstwem nowych pól przewagi konkurencyjnej.

2. Dostawcy: Who is who?

Proces zarządzania relacjami, mimo że jest elementem o dużym znaczeniu strategicznym, pozostawia w większości firm wiele do życzenia. Podstawowym popełnianym błędem jest brak przejrzystej metodologii dotyczącej klasyfikowania partnerów biznesowych. Niezastosowanie wyraźnej segmentacji znacznie komplikuje ułożenie dobrej strategii zaopatrzeniowej, narażając przedsiębiorstwo na straty. Proces zarządzania relacjami nie powinien jednak być stosowany doraźnie, czyli tylko przed sesjami negocjacyjnymi, ale ma stać się stałym elementem Twojej pracy. Jednym z najlepszych podziałów stosowanych w praktyce jest macierz Kraljica, która wyróżnia 4 rodzaje produktów. Produkty standardowe, wąskie gardła, produkty "dźwignie" oraz produkty strategiczne. Każda z kategorii wymaga innej strategii zakupowej, a co za tym idzie - innych relacji z dostarczającymi je kontrahentami, każda z nich posiada również swoje własne narzędzia redukcji kosztów. Rozwiązania polegające na systematyzacji relacji z dostawcami zastosowała między innymi firma Toro - wiodący na świecie producent urządzeń ogrodniczych, którego roczne wydatki kształtują się na poziomie 800 mln dolarów. W roku 2001 firma ta rozpoczęła trzyletni projekt oszczędnościowy, polegający na segregacji dostawców według wpływu na wynik finansowy oraz według ryzyka związanego z dostawami. Skutkiem przeprowadzenia projektu był spadek kosztów pośrednich i bezpośrednich o 10 proc.

3. Wszystko na mojej głowie

Góry dokumentów i dziesiątki e-maili dziennie to zapewne obraz znany Ci aż nazbyt dobrze. Czy zastanawiałeś się, jak dużo czasu w pracy spędzasz szukając odpowiedniego segregatora albo zajmując się zakupem materiału, który kosztuje grosze? Według badań w praktyce 60 proc. kosztów prac biurowych wiąże się jedynie z 5 proc. wydatków na zakupy. Tak niekorzystne przełożenie wykonanej pracy na wynik zawdzięczasz w dużej mierze obsłudze produktów scharakteryzowanych w macierzy Karljica jako standardowe. Sterty dokumentów, takich jak: zgłoszenie zapotrzebowania, zapytanie ofertowe, zmówienie, potwierdzenie zamówienia, awizo, dowód przyjęcia czy faktura skutecznie absorbują Twój czas, pozostawiając go mało na pracę, która umożliwiłaby Ci istotną poprawę wyników. Zbyt duże angażowanie się w czynności operacyjne jest jednym z najczęściej występujących błędów. Już od dawna istnieją przecież rozwiązania wspomagające procesy zakupowe. Jednym z najprostszych jest zastosowanie kart zaopatrzeniowych dla towarów o niskiej wartości. Karty te pozwalają na znaczne przyspieszenie etapu przygotowania zamówienia i pomniejszają ilość pracy operacyjnej wewnątrz działu zakupów. Bardziej kompleksowym rozwiązaniem problemu nawału pracy operacyjnej jest e-procurement, czyli elektroniczny system zarządzania polityką zaopatrzeniową. W praktyce, zastosowanie kart zaopatrzeniowych może przyczynić się do 74-procentowego skrócenia czasu zakupu, a wdrożenie tego typu rozwiązań staje się jednym z głównych filarów usprawniania działalności zakupowej przedsiębiorstwa. John E. Wagner z Gibraltar Industries - przedsiębiorstwa zajmującego się obróbką metali - podkreślając wagę skutecznego rozwiązania kwestii kart zakupowych, umieścił ten problem wśród głównych założeń nowej strategii zarządzania łańcuchem dostawców. Nowe technologie dadzą Ci czas na to, co w pracy specjalisty działu zakupów najistotniejsze: na planowanie.

4. "Dźwignie" to Twoja szansa

Klasyfikacja produktów według Kraljica wyróżnia między innymi grupę produktów zwanych "dźwigniami". Są to materiały lub usługi, które charakteryzują się wysokim wpływem na wynik finansowy, ale niskim ryzykiem związanym z dostawami. Takimi produktami są bardzo często nisko przetworzone surowce. Niewykorzystanie możliwości, jakie płyną z charakteru "dźwigni", jest jednym z poważniejszych błędów spotykanych w ramach praktyki zakupowej. Jest to obszar, w którym z największą mocą wykorzystać możemy zasady konkurencji rynkowej. Produkty "dźwignie" dają nam dużą możliwość szybkiego obniżenia kosztów przez zastosowanie takich narzędzi, jak przetargi czy aukcje elektroniczne. Właściwa klasyfikacja i wykorzystanie możliwości tych produktów powinny być istotnymi elementami strategii sourcingowej. Specjaliści największego światowego producenta telefonów komórkowych - Nokii kładą szczególny nacisk na systematykę w określaniu kryteriów i wymagań dotyczących grupy produktów określonych jako dźwignie. Takie rozwiązanie pozwala pracownikom działu zakupów Nokii na szybkie i precyzyjne zgłaszanie ofert na aukcjach internetowych.

5. Zaangażuj dostawcę w projektowanie produktu

Wysokie koszty kupowanych materiałów bardzo często spowodowane są niedostateczną komunikacją z dostawcami. Zaprojektowane przez naszych inżynierów części mogą zawierać trudne do wytworzenia elementy. Bardzo często zaangażowanie wybranego dostawcy w proces projektowania dostarczanego elementu pozwala na efektywne obniżenie kosztów jego produkcji. Uczestnictwo dostawcy w procesie projektowania produktu pozawala na zrozumienie czynników, które napędzają koszty po jego stronie, co z kolei może wpłynąć na decyzję: wytworzyć czy kupić. Dodatkowym atutem bliższej współpracy jest fachowa pomoc i informacje dotyczące technik produkcji określonych materiałów. Możliwość korzystania z eksperckiej wiedzy dostawcy w zakresie produkcji danego komponentu jest również szansą na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Możliwie jak najwcześniejsze zaangażowanie dostawców w proces projektowania produktu, będzie bowiem zawsze elementem budującym oszczędności i wpływającym pozytywnie na innowacyjność projektowanego wyrobu. Wysoki poziom integracji działań związanych ze wspólnym projektowaniem produktów jest na przykład jednym z głównych założeń firmy Intel, która współpracuje z kluczowymi dostawcami nie tylko udostępniając informacje dotyczące pełnej specyfikacji produktu, ale także przedstawiając i konsultując przyszłe zmiany, dotyczące zarówno wymagań technicznych, jak i warunków wymiany handlowej.

6. Pomóż w specyfikacji

Podołanie rosnącej konkurencji wymaga coraz bliższej współpracy pomiędzy poszczególnymi działami przedsiębiorstwa. Taka sytuacja często powoduje dezorientację, w wyniku której nie wiesz już, gdzie kończą się Twoje kompetencje. Jednym z newralgicznych punktów, wymagającym koordynacji pracy między działami firmy, jest etap specyfikacji zamawianych produktów. Owocem niewystarczającej współpracy z działami inżynierii produkcji oraz jakości jest bardzo często postawienie zamawianemu produktowi nadmiernych wymagań, które wpływają potem na całą Twoją pracę, począwszy od trudności ze znalezieniem dostawcy aż po stawianie działu zakupów w niekorzystnej pozycji negocjacyjnej przy kontraktowaniu. W momencie wyznaczania specyfikacji Twoja rola polega na służeniu współpracownikom z innych działów doświadczeniem z zakresu zaopatrzenia, znajomości rynku i możliwości dostawców oraz przypominanie o istotnej roli kosztów materiałowych dla konkurencyjności całego przedsiębiorstwa. Etap specyfikacji stwarza większe możliwości redukcji kosztów niż wybór najlepszego dostawcy czy negocjacje handlowe, dlatego też Twoja aktywna postawa w tym momencie jest niezbędna.

7. Świat stoi otworem

Jednym z najpoważniejszych błędów, jeżeli chodzi o strategie sourcingową, jest niedostosowanie jej do możliwości, jakie daje dostęp do globalnej bazy dostawców. Dynamiczna sytuacja rynkowa wymaga od Ciebie ciągłej analizy zastosowanych strategii. Takie decyzje, jak: liczba współpracujących dostawców, warunki, które powinni spełniać, relacje, jakie Twoją firma utrzymuje z kontrahentem, rodzaj kontraktu, który łączy wasze firmy, czy też sposób, w jaki dostawcy będą oceniani - powinny być regularnie analizowane i dostosowywane do bieżących potrzeb i planów Twojego przedsiębiorstwa. Szczególnie istotnym elementem usprawniania strategii sourcingowej staje się częste poszukiwanie nowych źródeł zaopatrzenia. Rosnąca liczba materiałów, których sprowadzanie opłaca się nawet z odległych zakątków świata, sprawiła, że problematyka poszukiwania najlepszego dostawcy jest prawdziwym wyzwaniem dla nowoczesnego działu zakupów. Universal Instruments producent elektroniki z USA na własnym doświadczeniu przekonał się o skuteczności korzystania z globalnej bazy dostawców, kiedy w ramach procesów odchudzania przedsiębiorstwa przestał korzystać wyłącznie z dostawców amerykańskich i rozpoczął sprowadzanie części z krajów Azji. Nowe rozwiązania sourcingowe pozwoliły firmie przekroczyć założenia dotyczące oszczędności na rok 2004. Pamiętaj jednocześnie, że niewykorzystanie oferowanych szans może obrócić się przeciw Tobie. Konkurencja nie śpi.

8. Skąd te faktury?

Walka toczona o uzyskanie możliwie największej ilości czasu na planowanie działań strategicznych nie może zostać wygrana, jeżeli nie zmierzymy się z problemami dotyczącymi nieścisłości w fakturowaniu. Tylko Ty wiesz, ile miesięcznie zajmuje Ci analiza zasadności przysyłanych faktur i późniejsze wyjaśnianie nieścisłości. Jest rzeczą jasną, że czynności te należą do Twoich obowiązków i nie ma sposobu, by ich całkowicie uniknąć. Są jednak metody pozwalające na zauważalne obniżenie ilości nadsyłanych niezgadzających się obciążeń. Zastosowanie kilku prostych zasad, jak na przykład odrzucania przez dział finansowy faktur, na których nie istnieje numer zamówienia, pozwoli z pewnością na skuteczną redukcję czasu poświęcanego analizie nadesłanych obciążeń finansowych. Być może charakterystyka Twojej działalności pozwala na zastosowanie również innych rozwiązań ograniczających liczbę przekazywanych niezasadnych faktur. Być może są rzeczy, które dział finansowy może sprawdzić sam? Pamiętaj, że szukanie drobnych usprawnień doprowadzi Cię do wielkiego sukcesu.

9. Kim jesteś w firmie?

Twoją rolą jako menedżera jest regularna i konsekwentna kampania promocji swojego działu. Marginalizacja roli zaopatrzenia w przedsiębiorstwie to na szczęście problem zanikający, ale wciąż jeszcze znajdą się pracownicy, którzy pomylą pracę w dziale zakupów z robieniem zakupów w supermarkecie. W większości szkół wyższych informacja o pracy Twojego działu ogranicza się do jednego wykładu w ramach przedmiotu logistyka, musisz więc sam postarać się, by nie być kojarzonym z osobą rozsyłającą tylko zapytania ofertowe. Godzenie się na pomniejszanie znaczenia zakupów dla wyniku całej firmy, może być w konsekwencji sporym utrudnieniem przy realizacji jakiegokolwiek pomysłu czy inicjatywy z Twojej strony. Pomocnym zabiegiem może okazać się prezentacja raportów stowarzyszeń zakupowych, które zobrazują Twoim pracownikom z innych części przedsiębiorstwa, jak również Twoim zwierzchnikom, jaki potencjał oszczędnościowy niesie ze sobą sprawna współpraca z działem zakupów.

10. Brak powiązania celu z nagrodą

Jeżeli motywowanie do pracy na prawdę ma być sprzężeniem osobistych celów pracownika z celami przedsiębiorstwa, w którym pracuje, to trzeba przyznać, że zwyczajowym systemom wynagradzania dużo brakuje do uznania ich za motywujące. Praca w ramach działu zakupów pozostawia wciąż duże pole do popisu, jeżeli chodzi o sposób wyceniania wyników. Zamiast stosować tradycyjne wynagrodzenie można przecież posłużyć się w pewnym stopniu premią od sukcesu, czyli uzależnieniem wysokości wynagrodzenia np. od wysokości osiągniętych rocznych oszczędności na obsługiwanych produktach. Premia, negocjowana bezpośrednio z pracownikiem, skutecznie powiążę efekty jego pracy z wizją rozwoju przedsiębiorstwa. Jeżeli zależy Ci na wynikach Twojego zespołu i pragniesz zwiększyć poziom motywacji, to być może powinieneś rozważyć przedstawienie zwierzchnikom premii od sukcesu jako propozycji na nowy sposób wynagradzania. Pamiętaj, że zawsze dostaje się to, za co się nagradza!

Mateusz Borowiecki – doktorant w Kolegium Zarządzania i Finansów w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie oraz konsultant w firmie Opti-Buy Purchasing Services. E-mail: mateusz.borowiecki@opti-buy.com
Źródło: Logistyka a Jakość, nr 4/2006