Zakupy
opcje dla strony: drukuj powiększpomniejsz tekst
Organizacje zakupowe w firmach wielooddziałowych
2009-01-16 14:24
Jednym z zadań jest konieczność efektywnego zarządzania dostawcami, zarówno na poziomie regionalnym jak i lokalnym. „Nasza rola polega na dostarczaniu wartości przedsiębiorstwu poprzez uzyskiwanie oszczędności w zakupach, ale nie skupiamy się wyłącznie na cenie. Pragniemy zwiększyć pozycję konkurencyjną firmy w oparciu o jakość, poziom usług, technologię oraz potencjał dostawcy” mówi Roy Falivene Hewlett-Packard. W celu usprawnienia działania przedsiębiorstwa, procesów, poszukiwania oszczędności koniecznym staje się budowanie spójnych strategii zakupowych dla całej firmy. Przedsiębiorstwo aby uzyskać znaczne oszczędności musi przyjąć różnorodne strategie korzystania z efektów skali i efektów synergii. Ponadto powinno się nieustannie analizować wydatki oraz je kontrolować. Na poziomie produktów, jednostek biznesowych, regionów należy dopasować poziom odpowiedzialności za grupy produktowe jak i za proces zakupu.
Nie można uzyskać przejrzystości ani tym bardziej kontroli bez sprawnego, jasnego procesu komunikacji, struktury organizacyjnej oraz dobrze zdefiniowanych zakresów odpowiedzialności i decyzyjności. Ponadto w dobie nowoczesnych narzędzi wspomagających proces zakupów menedżerowie stoją przed wyzwaniem wyboru i implementacji narzędzi IT w swoim przedsiębiorstwie. Dodatkowo coraz powszechniejsze staje się korzystanie z platform e-procurement, wdrażanie projektów optymalizacji procesów zakupowych oraz tworzenie katalogów.
To tylko niektóre wyzwania spędzające sen z powiek głównodowodzących zaopatrzeniem w wiodących firmach. Sukces organizacji zakupowej oparty jest na harmonizowaniu jej struktur oraz procesów z uwarunkowaniami zewnętrznymi i wewnętrznymi oraz na efektywnym zarządzaniu procesami wewnętrznymi i dostawcami strategicznymi.
Struktury Organizacyjne działów zakupów
Sprawność działania przedsiębiorstw zależy w dużej mierze od istnienia efektywnej organizacji zakupowej nadzorującej procesy zachodzące w organizacji oraz wspierającej podejmowanie decyzji.
Struktura organizacyjna działu zakupów, jego rola i zakres odpowiedzialności kształtuje się w powiązaniu z całą strukturą przedsiębiorstwa oraz warunkami panującymi w jej otoczeniu. Struktury działów zakupów różnią się w zależności od typu, wielkości przedsiębiorstwa, branży w której ono działa, ilości oddziałów, rodzajów wydatków zakupowych etc.
Wśród czynników wpływających na umiejscowienie działu zakupów w firmie należy wymienić:
- Stopień zależności od rynków dostaw
- Udział kosztów zakupów w cenie wyrobu finalnego
- Innowacyjność firmy, podążanie za najnowszymi trendami w zarządzaniu przedsiębiorstwem
- Presję konkurencyjną etc.
Organizacje zakupowe posiadają różnorodne struktury organizacyjne, jednakże bez względu na typ struktury organizacja zakupowa powinna dostarczać jak największą wartość przedsiębiorstwu.
W strukturze scentralizowanej działania zakupowe, całość lub większość wolumenów zakupowych firmy kontrolowana jest przez jednostkę zlokalizowaną w jednym oddziale. Struktura zdecentralizowana charakteryzuje się tym, iż wszelkie aktywności związane z zakupami kontrolowane są przez jednostki biznesowe, zakłady produkcyjne lub inne dywizje (regionalnie, wg jednostek biznesowych lub grup produktowych). Coraz bardziej popularna staje się struktura hybrydowa, w której kompetencje zakupowe są podzielone pomiędzy jednostkę centralną a jednostki biznesowe np. zakłady produkcyjne.
Odmianami struktury hybrydowej są zespoły wielofunkcyjne, w których nastąpił podział względem pełnionych funkcji w organizacji zakupowej. W tego typu uszeregowaniu zespół centralny odpowiedzialny jest za przegląd i aktualizację strategii zakupowej, za grupę produktową, kontraktowanie, natomiast wszelkie czynności operacyjne są zdecentralizowane.
Innym rodzajem struktury hybrydowej jest struktura ujednolicona, czyli organizacja mająca na celu ujednolicenie wymagań względem dostawców dla wszelkich jednostek biznesowych np. koncepcja organizacji opartej na kupcach wiodących.
Nieustanne zmiany struktury przedsiębiorstw pokazują, iż żadna organizacja zakupowa nie ma stałej konstrukcji.
Na poniższym wykresie zaprezentowano powszechność kształtowania struktur organizacji zakupowej w korporacjach międzynarodowych.
Wykres: Typ organizacji zakupowej wśród badanych przedsiębiorstw
Źródło: CAPS Research; „Defining the procurement organisation”2004
Jak pokazuje diagram, w organizacjach wielo oddziałowych najbardziej popularnym jest wprowadzanie podziału kompetencji zakupowych pomiędzy jednostkę centralną a dywizje biznesowe przedsiębiorstwa.
Poniższy wykres, który jest oparty na badaniu przeprowadzonym przez CAPS Research, przedstawia w jaki sposób w badanych przedsiębiorstwach podzielono zakres głównych kompetencji zakupowych pomiędzy jednostkę biznesową przedsiębiorstwa a jej centralę.
Wykres.: Umiejscowienie głównych funkcji zakupów, w jednostkach biznesowych lub na poziomie korporacji
Źródło:CAPS Research 2004
Na poziomie korporacji najczęściej podejmuje się decyzje n/t specyfikacji produktów i wymagań względem dostawców. Procesy i audyty dostawców, poszukiwanie i rozwój produktów, rozwój narzędzi, opis materiałów, procesów i ich kontrola odbywa się natomiast na poziomie jednostki biznesowej.
Centralizacja funkcji zakupowych w firmie ma wielu zwolenników. Cechami charakterystycznymi takiego rozwiązania są min.:
- Konsolidacja zapotrzebowań umożliwiająca wynegocjowanie korzystnych warunków handlowych
- Możliwość bezpośredniej komunikacji z dostawcami na poziomie strategicznym
- Mniejsze prawdopodobieństwo fluktuacji cen ze względu na koordynację działań
- Efektywne planowanie potrzeb
- Zunifikowane warunki współpracy z dostawcami pomiędzy oddziałami firmy
- Mniejsza elastyczność działania, większa liczba biurokratycznych ograniczeń
- Wąska specjalizacja kupców
- Standaryzacja, która może prowadzić do braku uznania dla wyjątkowych potrzeb organizacji
Natomiast wśród cech charakterystycznych uszeregowania funkcji zakupowej na sposób zdecentralizowany należy wymienić:
- Szybszą reakcję na zapotrzebowania firmy
- Łatwiejsza kooperacja z działami operacyjnymi firmy
- Wykorzystanie lokalnych możliwości zakupu
- Mniejszą zdolność do osiągania oszczędności, na podstawie mniejszych efektów skali
- Brak jednolitego podejścia do kształtowania relacji z dostawcami w korporacji
- Rozproszone badanie rynku, brak koordynacji działań pomiędzy dywizjami
- Mniejsze możliwości kształtowania specyficznego doświadczenia względem zaopatrzenia, rynków dostaw oraz komponentów
- Brak zunifikowanych warunków współpracy z dostawcami pomiędzy oddziałami firmy
Poprzez działania sourcingowe przedsiębiorstwo stara się dotrzeć do nowych, tańszych dostawców ale również, jak np. w firmie Q-Cells, czołowego niemieckiego producenta paneli słonecznych, mają one na celu zabezpieczenie rynku dostaw dla firmy i zapewnienie jej perspektyw wzrostu.
Pracownicy działu zakupów mogą pełnić jedną z trzech funkcji w organizacji zakupowej: funkcja operacyjna, rozumiana jako bezpośredni kontakt z dostawcą czyli odpowiedzialność za: szereg działań związanych z procesem zamawiania dóbr, weryfikacją faktur, rozwiązywaniem bieżących problemów w relacjach z dostawcami, monitorowaniem oraz oceną dostawcy. Funkcja taktyczna to większa odpowiedzialność za długoterminowe relacje z dostawcą, tworzenie programów mających na celu redukcję liczby dostawców, odpowiedzialność ustalanie warunków współpracy, za wybór i podpisywanie umów z dostawcami, tworzenie oraz wprowadzanie programów kwalifikacji dostawcy, dokonywanie benchmarkingów dostawców. Natomiast funkcja strategiczna wiąże się z koordynowaniem pracą organizacji zakupowej, kształtowaniem oraz implementacją wytycznych dla kupców niższego szczebla w szczególności w odniesieniu do procedur, zakresu odpowiedzialności, a ponadto identyfikacją obszarów optymalizacji w celu osiągnięcia oszczędności, tworzeniem programów audytów dostawców, strategii zakupowej dla danej grupy produktowej, dla danego dostawcy, zawieraniem długoterminowych umów z wybranymi dostawcami, podejmowanie decyzji n/t głównych inwestycji zakupowych, integracją dostawcy, tworzeniem instrukcji, zarządzanie ryzykiem etc.
Poniższa tabela przedstawia funkcje pełnione w organizacji zakupowej przez pracowników działu zakupów na kolejnych szczeblach kariery.
Tabela 1. Pozycja a funkcje pełnione w organizacji zakupowej
Źródło: A. van Veele, „Getting organized for purchasing”
Kwalifikacje zakupowe pracowników organizacji zakupowej
Wg badań naukowych pracownik organizacji zakupowej światowej klasy powinien posiadać kwalifikacje min. z zakresu:
- zarządzania, rozwoju dostawców
- redukcji i analizy kosztów
- pracy w systemach ERP, znajomość obsługa podstawowych programów komputerowych
- wiedzę n/t procesu zaopatrzenia, certyfikacji dostawców
- często kwalifikacje techniczne w celu pracy z daną kategorią zakupową
- znajomość procesu audytowania dostawcy
- umiejętność posługiwania się językami obcymi w przypadku pracy z międzynarodowym dostawcą
- zdolność do komunikacji interpersonalnej
- orientacja na klienta wewnętrznego
- umiejętność podejmowanie decyzji
- umiejętność negocjowania
- umiejętność analizy dużej liczby danych
- zarządzanie zmianą
- umiejętność rozwiązywania konfliktów, problemów
- umiejętność wpływania i przekonywania innych
Badanie efektywności zakupów
Nie można efektywnie zarządzać organizacją zakupową nie posiadając sprawnych narzędzi oceny jej funkcjonowania, natomiast ocena sprawności działania zaimplementowanej organizacji zakupowej opiera się na właściwym doborze mierników. Jak powiedział Winston Groom, "Jeśli nie wiesz dokąd idziesz, nigdy tam nie dojdziesz", zatem aby sprawnie zarządzać organizacją zakupową koniecznym jest zbudowanie mierników, uzgodnionych z jednostką biznesową/funkcjonalną, ustalać priorytety, motywować do wykonywania zadań, oraz śledzić postępy. Oznacza to potrzebę porównania czynności sourcingowych, przeprowadzonych negocjacji, uzyskanych redukcji cen, badania rynku, zarządzania dostawcą, integracji dostawcy etc. z ustalonymi celami. Po ewaluacji należy wyciągnąć wnioski, zidentyfikować obszary do poprawy i podjąć ku temu odpowiednie kroki.
Kierujący organizacją zakupową, we współpracy z zarządem firmy i działem kontrolingu lub finansów, w pierwszym rzędzie powinni zdefiniować co, kiedy oraz w jaki sposób należy mierzyć oraz jak konstruować mierniki. Podstawowym miernikiem sprawności działania organizacji zakupowej jest koszt pozyskania dobra/usługi. W ramach tego miernika można uwzględnić: targety cenowe , w oparciu o prognozy redukcji kosztów, budżet, analizę konkurencji, faktyczną redukcję cen łącznie z redukcją zapotrzebowania, stosunek zmian cen dostawcy do zmian cen rynkowych oraz uniknięcie dodatkowych kosztów zakupu.
Pozyskane oszczędności nie zawsze należą do głównych wskaźników efektywności, np. w przypadku firmy Q-Cell, „Zabezpieczenie dostaw silikonu jest kluczem do sukcesu na konsolidującym się rynku paneli słonecznych” powiedział Sven Rademacher, szef działu zakupów materiałów krzemowych w Q-Cells AG.
Wychodząc poza kategorię kosztu można rozszerzyć badanie efektywności działania kupców na np. wpływ zaopatrzenia na poziom innowacyjności firmy, wpływ na zyski/straty, ryzyko, wzrost przedsiębiorstwa, zarządzanie zapasami, profesjonalizm, kompetencje i umiejętność zarządzania łańcuchem dostaw etc.
Ogólnie owe mierniki można sklasyfikować jako wskaźniki:
- cenowe
- technologiczne np. oszczędności uzyskane na skutek rekomendacji działu zaopatrzenia w fazie projektowania produktu
- zapasy np. dostawy na czas, zapasy planowane a aktualne, wartość zapasów w stosunku do sprzedaży, budżetu etc.
- jakościowe np. liczba wadliwych produktów na milion sztuk, wartość ubytków w stosunku do wartości zamówienia
- dostępność produktów np. koszt zamknięcia linii produkcyjnej w skali roku na skutek braku półproduktów
- ocena pracowników np. wewnętrzne badania satysfakcji zawodowej pracowników, ocena zespołu przez leadera itd.
- ocena dostawcy, w szczególności konkurencyjność cenowa dostawcy, innowacyjność, rezultaty audytów, liczba dostawców dla 90% wydatków zakupowych przedsiębiorstwa firmy etc.
- ocena sprawności operacyjnej np. liczba przeprowadzonych audytów, negocjacji, redukcji cen, warunki płatności, jakość zawieranych umów, badanie satysfakcji klienta wewnętrznego etc.
Czynniki sukcesu organizacji zakupowej
Organizacja zakupowa podlega nieustannym zmianom. Aby sprawnie działać struktury funkcjonalne powinny być spójne ze strukturami organizacyjnymi. Istnieją różnorodne metody integracji np. budowanie cross funkcjonalnych zespołów, konsorcjów, koncepcja kupca wiodącego.
Bez względu na swoją strukturę funkcja zaopatrzenia powinna dostarczać wartości przedsiębiorstwu, przyczyniać się do jego sukcesu oraz tam gdzie jest to możliwe dostarczać źródła przewagi konkurencyjnej.
Strategiczne cele przedsiębiorstwa przekładają się na budowanie specyficznych strategii zakupowych. Jednakże podobnie jak w strategii przedsiębiorstwa, sukces osiąga się dzięki koncentracji energii na kluczowych aspektach, które przyczynią się do powodzenia całej firmy.
Mierzenie i benchmarking sprawności działania organizacji zakupowej może być kłopotliwe. Należy uważnie wybrać najważniejsze metody badania efektywności zakupów, w korelacji ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa. Należy przy tym pamiętać o stworzeniu jasnych reguł kalkulacji wyników. Redukcja kosztów, poprawa efektywności, integracja wewnętrzna i zewnętrzna oraz badanie sprawności działania organizacji nie jest możliwe w oderwaniu od wyboru i wdrożenia odpowiedniego narzędzia IT wspierającego proces zakupów.
Autor:
Mateusz Borowiecki – menedżer w firmie doradztwa zakupowego ARAIA Polska.
źródło: Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 12/2008
źródło zdjęcia: www.sxc.hu
Polecamy: www.society.e-logistyka.pl
zobacz również:
Niepokoje w Nigerii odbijają się na cenach ropy
Światowe giełdy zanotowały wzrost cen ropy o 10 centówUproszczenie procedur
Przedsiębiorcy branży transportowej domagają się uproszczenia dostępu do unijnych funduszyPartnerstwo Caterpillar Logistics z Global Vehicle Technologies
Global Vehicle Technologies podpisało porozumienie z Caterpillar Logistics, dzięki któremu wytwarzenie przez firmę komponenty docierają do klienta szybciej iw bardziej efektywny sposóbINTEGER.PL przekształcony w Spółkę Akcyjną
Firma INTEGERKondycja PKP Przewozy Regionalne
Biznesplan PKP Przewozy Regionalne, na podstawie którego samorządy negocjowały z ministrem transportu przejęcie kolejowej spółki, daleko odbiegał od rzeczywistego stanu spółki ? wynika z audytu zleconego przez marszałków województw
reklama:
najnowsze:
- 2008-02-20 12:01W poszukiwaniu redukcji kosztów, czyli podstawy analizy wydatków
- 2007-11-21 11:08Zarządzanie relacjami z dostawcami
- 2007-09-23 23:00Jeden czy dwóch dostawców?
- 2007-07-05 17:27Strategiczna macierz portfolio
- 2007-07-05 17:03Analiza DuPonta - kalkulator
blogi e-logistyki:
-
Michał Krzak
Jak pokazują ostatnie przetargi rozpisywane przez Generalną Dyrekcję Dróg Krajowych i Autostrad, drogi w Polsce można budować taniej, niż sądziliśmy....
