Logistyka

Powrót do macierzy. Czy dostawcom należy się równe traktowanie?

2007-03-09 16:02

Założenia macierzy portfolio

Jednym z głównych elementów pracy specjalisty do spraw zakupów jest nawiązywanie relacji z dostawcami oraz zarządzanie nimi. Kontakty z niektórymi partnerami biznesowymi ograniczają się do sporadycznych transakcji, podczas gdy relacje z innymi to istotne ogniwo strategii firmy.

Najlepsze praktyki zakupowe pokazują, że związki łączące nas z poszczególnymi dostawcami powinny być uzależnione od specyfiki i strategicznego znaczenia produktu, który dostarczają. Od roli jaką spełnia dany produkt w naszym procesie produkcji, zależy między innymi strategia negocjacyjna czy plany rozwoju dalszej współpracy. Właściwa klasyfikacja swoich partnerów biznesowych oraz stosowanie wobec nich adekwatnej polityki jest kluczowym elementem zarządzania koszykiem dostawców.

W praktyce analiza każdego z dostawców jest czasochłonna, a stworzenie uniwersalnych kryteriów klasyfikacji bardzo trudne. Dlatego też istotną pomocą przy sporządzaniu strategii zarządzania kontaktami na linii my-dostawca jest model teoretyczny zwany macierzą portfolio Kraljica. (patrz rysunek) Model ten może służyć jako skuteczna podstawa teoretyczna do rozpoznania relacji, jakie powinny łączyć nas z określonym dostawcą. 
 

Podstawą wyselekcjonowania 4 głównych grup produktów stały się 2 wymiary: Ryzyko związane z dostawami oraz wpływ, jaki dostarczany produkt ma na wynik finansowy naszej firmy.
Zasadniczymi elementami oceny ryzyka związanego z dostawami jest dokładne określenie liczby dostawców zdolnych do spełnienia stawianych wymagań dotyczących danego produktu oraz określenie poziomu ryzyka związanego rezygnacją dostawcy ze współpracy.
Ocena wpływu danego produktu na wynik finansowy jest z kolei uzależniona od obrotów osiąganych na danym produkcie, potencjału redukcji kosztów oraz od procentowego udziału kupowanego produktu w tworzeniu wartości dodanej.

Analiza wymienionych czynników pozwoliła na wyróżnienie: produktów standardowych, wąskich gardeł, produktów  „dźwigni”, oraz produktów strategicznych jako czterech najważniejszych grup produktów. Od tego, w której z wymienionych grup znajduje się dostarczany element, w dużej mierze zależy podejście do dostawcy, który nas w niego zaopatruje. Każdy z wymienionych sektorów powinien charakteryzować całkowicie inne sposób budowania relacji z dostawcami, a co za tym idzie inna strategia sourcingowa i inne narzędzia wykorzystywanie do osiągnięcia optymalnych rezultatów współpracy. Dostosowane do specyfiki grupy powinny być także: postawa negocjacyjna oraz plany rozbudowy zakresu współpracy w tym decyzja o strategicznym rozwoju dostawcy.

Produkty standardowe

Produkty charakteryzowane jako standardowe nie są obciążone wysokim ryzykiem związanym z dostawami a ich wpływ na wynik finansowy jest raczej niewielki.
Zazwyczaj takie produkty to materiały biurowe i usługi (np. przeloty służbowe).

Obsługa i efektywne zarządzanie produktami standardowymi wymaga od pracownika zakupów aktywnych działań w zakresie standaryzacji zamawianych elementów i konsolidacji dostawców, a także takiego zorganizowania procedur, by wszyscy pracownicy rzeczywiście dokonywali zakupów u wybranych dostawców. Umożliwia to redukcję całkowitej ilości dostawców.

Elementem utrudniającym uzyskanie oszczędności może być fakt, że jako klient pozostajemy dla sprzedającego przedmiotem stosunkowo niskiego zainteresowania, chyba że konsolidacja zakupów jest znaczna i łączna suma  wartości wzajemnych transakcji znacząco rośnie.

Przykładem działań prowadzących do oszczędności w ramach obsługi produktów standardowych może być wybranie konkretnej firmy wynajmującej samochody podczas delegacji służbowych i ustalenie korzystniejszych warunków handlowych, w związku z bliższą współpracą.

„Strategią Lucent Technologies była bardziej ścisła współpraca z mniejszą liczbą dostawców. W przeciągu czterech ostatnich lat udało nam się ograniczyć bazę dostawców z 3000 do 1500 i skoncentrować więcej biznesu z mniejszą ilościaą dostawców. Osiemdziesiąt procent z wydawanych przez Lucent 4.5 miliarda dolarów jest obecnie skoncentrowane na 60 głównych dostawcach” mówi Joe Carson, wiceprezydent Lucent Technologies do spraw zarządzania dostawcami.

Grupa dostawców zaopatrujących przedsiębiorstwo w produkty standardowe to również dobre miejsce do zastosowania najnowszych rozwiązań informatycznych, znacznie usprawniających przebieg procesów operacyjnych. Do najczęściej używanych narzędzi należą e-procurement – czyli system elektronicznego zarządzania zamówieniami oraz e-katalogi.

Wąskie gardła

Grupą, którą również cechuje niski wpływ na wynik finansowy jest kategoria produktów zwanych wąskimi gardłami. Kryterium rozróżniającym ją od segmentu produktów standardowych, jest w tym przypadku poziom ryzyka związanego z zapewnieniem dostaw.

Do wąskich gardeł najczęściej zalicza się produkty robione na zamówienie lub też takie, które mają bardzo nieliczną grupę dostawców.
Sytuacja osoby sprzedającej jest w przypadku wąskich gardeł bardzo komfortowa i pozwala na narzucanie wysokiej marży.

Głównymi wyzwaniem, z którym musi zmierzyć się specjalista ds. zakupów zapewniając najlepsze możliwe wyniki w ramach obsługi wąskich gardeł są:
- Dbanie o ciągłość dostaw wyznaczonych ilości produktu poprzez obserwowanie polityki dostawcy,
- Zabezpieczenie odpowiednich ilości zapasowych oraz
- Przygotowanie planów działania na wypadek sytuacji kryzysowych

Materiały klasyfikowane jako wąskie gardła są dla kupującego bardzo uciążliwe w obsłudze, dlatego też ważną częścią strategii sourcingowej tych produktów jest ciągle poszukiwanie alternatywnych dostawców oraz (w ramach możliwości) upraszczanie specyfikacji produktów, która pozwoli na wytworzenie danej części szerszej grupie producentów. Częstym problemem jest fakt, iż przedsiębiorstwa mają bardzo wiele różnych, szczególowych specyfikacji na bardzo zbliżone do siebie produkty.

„Mieliśmy 40 róznych specyfikajci na wodę. Nasi kupcy twierdzili, że takie podejście jest niemądre. Pracownicy działu badania i rozwoju utrzymywali, że te specyfikacje są ważne. Wzieliśmy dokumentację do naszych dostawców aby dowiedzieć się, czy to ma sens.” – mówi Denis Begg dyrektor ds. zakupów i innowacji w Procter & Gamble.

Już zwykła weryfikacja własnej dokumentacji na kupowane materiały może znacznie zmniejszyć ryzyko zakupów i ograniczyć koszty.

Produkty „dźwignie”

Podczas gdy wąskie gardła były grupą produktów, w których przewaga negocjacyjna była zdecydowanie po stronie sprzedającego, tak produkty „dźwignie” stanowią ten element klasyfikacji, który duże możliwości wykorzystania przewagi stronie kupującej.

Produkty nazywane dźwigniami to materiały o wysokim wpływie na wynik finansowy i stosunkowo niskim ryzykiem związanym z dostawami. Do grupy „dźwigni” przypisana będzie ta część kupowanych przez nas w dużych ilościach dóbr, która posiada liczną grupę producentów. Będą to więc zazwyczaj produkty stosunkowo nisko przetworzone lub wręcz surowce. Klasycznym przykładem są tu produkty rolne.

Duża ilość producentów gwarantuje silną konkurencję, a to z kolei skłoni sprzedawców do dbania o swojego klienta i wychodzenia naprzeciw jego oczekiwaniom. Znaczna liczba firm oferujących podobny produkt, stawia też kupującego w bardzo mocnej pozycji negocjacyjnej, a to daje pole do znacznych obniżek cen.

Głównymi metodami optymalizacji relacji z dostawcami znajdującymi się w grupie „dźwigni” jest pełne wykorzystanie zasad konkurencji. Podstawowe narzędzia wykorzystywane do osiągnięcia najlepszych możliwych ofert to stosowanie przetargów, aukcji, w tym aukcji internetowych, oraz pozwalanie na przebijanie proponowanych ofert podczas wyboru dostawcy.

Dużym wyzwaniem związanym z obsługą produktów „dźwigni” przez dział zakupów jest częsta ocena aktualnych dostawców, która umożliwia analizę pomagającą podjąć odpowiednią decyzje dotyczącą współpracy.
Utrzymanie relacji na niezmienionym poziomie jest tylko jedną z możliwości. Inne, najczęściej spotykane rozwiązania to:

- Złożenie propozycji ścisłej współpracy. Jest to korzystne wyjście, jeżeli dostawca spełnia wszystkie nasze oczekiwania, a charakterystyka dostarczanego produktu pozwala na wyciągnięcie korzyści z dokładniejszej specyfikacji.

- Rezygnacja w części lub w całości z obecnego dostawcy na rzecz innego.

Produkty strategiczne

Ostatnią wyróżnioną przez macierz Kraljica grupą są produkty strategiczne. Jest to wąska kategoria produktów o zasadniczym znaczeniu dla całego procesu produkcyjnego.
Do tej części zaopatrzenia należą z reguły produkty dostarczane w dużych miesięcznych ilościach, których parametry dobrane są ze szczegółowym uwzględnieniem potrzeb kupującego.

Takie rozwiązanie wymaga bardzo bliskiej współpracy z dostawcami, a to z kolei oznacza podjęcie dużego, obustronnego ryzyka związanego z przerwaniem dostaw.

Podstawowym elementem zarządzania relacjami w sektorze produktów jest oparcie zasad swojej współpracy na ocenie dostaw oraz częste porównywanie warunków współpracy z możliwościami alternatywnymi. Dlatego też istotnym elementem właściwych relacji na linii przedsiębiorstwo – dostawca jest dostarczanie przez zaopatrującego nas partnera biznesowego produktów o najwyższej jakości i po konkurencyjnej cenie.

Najczęstszymi narzędziami stosowanymi do maksymalizacji korzyści z dostaw produktów strategicznych są: zaangażowanie dostawcy w proces projektowania elementu oraz program rozwoju dostawcy.
Zaangażowania dostawcy w proces projektowania elementu pozwala nam na skuteczne uzgodnienie specyfikacji produktu oraz zrozumienie elementów procesu, które napędzają koszty produkcji. Odpowiednio wczesny udział w procesie umożliwi również dostawcy zrozumienie wspólne uzgodnienie wymagań co do sposobu dostawy, warunków cenowych i jakościowych. Takie rozwiązanie pozwala na lepsze wykorzystanie specjalistycznej wiedzy dostawcy na temat produkowanego elementu. To z kolei może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej.

Czasami korzyści z bliższej współpracy,( lub z wprowadzenia drugiego dostawcy) są na tyle duże, że opłaca się zainwestować w rozwój swojego dostawcy. Warunki współpracy są w dużej mierze zależne od indywidualnej sytuacji, ale często spotykane są np. optymalizacje procesów zachodzących w ramach produkcji dostarczanej części lub współfinansowanie inwestycji związanych z rozwojem współpracy czy też analiza powstawania wartości dodanej w produkcie.

„Długofalowe kontrakty z kluczowymi dostawcami są dla nas korzystne. Podpisujemy je również aby zapewnić ciągłość dostaw” – mówi Andy Winterbottom, wiceprezydent do spraw zakupów półprzewodników firmy Motorola. W efekcie obniża to koszty po obu stronach transakcji.

Zalety korzystania z macierzy Kaljica

Zarządzanie relacjami z dostawcami jest jednym z kluczowych elementów redukcji kosztów i optymalizacji strategii sourcingowej w ramach pracy specjalistów do spraw zakupów. Umiejętne dostosowanie warunków współpracy do profilu jakim opisujemy danego dostawce może okazać się czynnikiem przeważającym, jeżeli chodzi o wydajność całego zaopatrzenia.

Zmienna sytuacja na rynkach i stale powiększające się możliwości kontraktowania nowych, lepszych dostawców wymagają od współczesnego działu zakupów stałej analizy zagrożeń i możliwości. Możliwości korzystania globalnej bazy dostawców to z jednej strony szansa, a z drugiej ciągłe zagrożenie, że przedsiębiorstwo przestanie być konkurencyjne, jeśli nie będzie potrafiło skutecznie z tej bazy korzystać.

Macierz portfolio jest narzędziem pozwalającym na przejrzystą i zasadną klasyfikację dostawców, a wypracowane i opisane w ramach wyróżnionych grup produktów narzędzia, stanowią cenne sugestie dla pracowników działu zakupów.

____________
Autor:
Mateusz Borowiecki – doktorant w Kolegium Zarządzania i Finansów w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie oraz konsultant w firmie Opti-Buy Purchasing Services. E-mail: mateusz.borowiecki@opti-buy.com

Opti-Buy Purchasing Services – firma zajmuje się organizacją outsourcingu procesów zakupowych oraz doradztwem w zakresie usprawniania funkcjonowania zakupów w przedsiębiorstwach. Więcej informacji: www.opti-buy.com

Źródło: Logistyka a Jakość, nr 1/2006